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対談

100点ではなく「10000点」をめざせ! 「起業の科学」著者・田所雅之さんが大企業に伝えたいこと

5月29日のQUMカンファレンスにも登壇いただいた、田所雅之さんと角の対談、後編です。

後編では、大企業の新規事業開発にフォーカスし、より対話を深めていきます。

日々、起業家や投資家と向き合っている田所さんが、毎日ご自身に問いかけているものとは?

ライターは、フィラメントの.(ドット)コネクター、宮内俊樹です。

プロフィール

田所雅之(たどころ・まさゆき)

田所雅之(たどころ・まさゆき)

株式会社ベーシック チーフストラテジーオフィサー
株式会社ユニコーンファーム CEO

これまで日本と米国シリコンバレーで合計5社を起業してきたシリアルアントレプレナー。米国シリコンバレーのベンチャーキャピタル のベンチャーパートナーを務めた。Pioneers Asiaというグローバルスタートアップイベントのスタートアップ責任者を務めるなど、これまで1500社以上の世界中のスタートアップを評価してきた) 現在は、国内外のスタートアップ数社の戦略アドバイザーやボードメンバーを務めながら、日本最大級のウェブマーケティング会社 ベーシックのChief Strategic Officerを務めながら、事業創造会社のブルーマリンパートナーズのChief Strategic Officerも務める。2017年にスタートアップ支援会社であるUnicorn Farm を立ち上げた。

世界で累計5万シェアされたスライド "Startup Science"、発売後、3部門(経営、起業、イノベーション)で24週連続ベストセラー1位(2017年11月2日~2018年4月10日)になった書籍 “起業の科学 スタートアップサイエンス“の著者である。

角勝(すみ・まさる)

角勝(すみ・まさる)

元公務員(大阪市職員)。前職では「大阪イノベーションハブ」の立上げと企画を担当し、西日本を代表するイノベーション拠点に育てた。 現在は、「共創の場をつくる」、「共創の場から生まれたものを育てる」をミッションとして、共創人材の育成や共創ベースでの新規事業創出を主導するオープンイノベーションオーガナイザーとして活躍。大手企業5社・ベンチャー企業1社と顧問契約を結ぶとともに、ハッカソンをはじめとするイノベーションイベントのスペシャリストとして年間で50件を超えるイベントに携わる日本でも有数の共創分野の実践者である。

スタートアップに圧倒的に強く、大企業に足りないもの



田所:大企業でいちばんネックになるのは、オーナーシップや当事者意識の欠如だと考えています。誰も解決してない重要な課題見つかりました、それを社内プロジェクトとして始められたとして、プロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーにはなれたとしても、100%責任を持つプロジェクトオーナーにはなれないケースが多い。

 

角:それは思いが足りない、ということ?

 

田所:大企業はリソースはあるし、既存の顧客もいます。そういう顧客にリーチして、潜在的な需要を聞いたりできる強みはあります。スタートアップが圧倒的に強くて大企業が弱いのは当事者意識。wantの部分ですね。スタートアップってやればやるほどwantが増えていくけど、大企業ってのはやればやるほど組織の壁にぶち当たることが多いですね。法務や財務とかバックオフィスの壁によってwantがシュリンクしてしまうことが多いです。

 

角:本質的じゃないことにエネルギーを使わなきゃいけなくて、wantが育たずに減るっていうことですね。

 

 

田所:大企業にアドバイスしてるのはいろいろ事業がある中で、「needs・can・want・get paid」って分解した時に、wantにフォーカスするってことですよね。スケールする段階になってくればエンジニアだったりマーケッターだったりとか、優秀な人を集められるかが、命運を握ってきます。言い出しっぺのwantが弱いとやっぱり人が集まってこないんですよね。いくらneedsやcanが高くても、wantが弱いと事業の総量が弱くなってしまう。逆にいうと、大企業でwantを強くすることができたらすごく強いんですよ。なぜならwant以外の要素が圧倒的にあるから。

 

角:大企業がオープンイノベーションみたいなことをやって、外の人たちとつながろうとするっていうのは、wantの部分ですよね。でもなかなかうまくいっていないのって、社外の人がいろんなルールを守んなきゃいけないとかで、wantがしぼむっていう感じなのかなってのはいま思いましたね。それをうまく活かすにはどうしたらいいのかっていう気がします。

 

田所:特区を作ると言うのも有効な施策です。シリコンバレーにトヨタの人工知能研究所があります。トヨタ本体とはまったく違う組織とかまったく違う制度を採用しているそうですな。語弊を恐れずに言うと、既存組織っていうのは自分たちが、クビにならないこと、既存の法律とか規制の中に合致させることが重要になります。新しいことをやることや新規事業をやることはリスクを伴うし、基本的にグレーなこともやります。となると、まだ法律が整備されていない部分に事業を拡張していくこと、つまりオプトアウトすることも必要になってきます。そう言う行動をきちんと評価としたり、リスクをとることや失敗を奨励するセーフティーネットを設けることが大事だと思います。なんでも失敗を許容すると言うことでなく、失敗や実験を通じて何を学習したのか、どんなインサイトを見つけたのかを顕在化/言語化するのがポイントです。

 

角:大企業だと新しいアイデアについて、なんでそれをうちの会社でやるのかっていう「適社性」という言葉が飛び出すらしいんですよね。「●●らしさ」とか。でもその言葉が出るようになったらもう終わりだという。結局、適社性って何なんだって考えたときに、自分たちのことを自分が定義しちゃってるわけじゃないですか。それって自分で自分の可能性を摘んでいる、それは自分たちでいうことではなくユーザーがどう思うかの話であるべきで。

 

田所:ただ、それが100%悪いわけじゃないんですけどね、当然、会社としてはそれは健全な意思決定の範囲なんですよ。100点を目指すゲームで90点を出すのが正解だったら、それは健全な意思決定ではあると言うことです。それとは違い、新たな領域で、新たなプロダクトを作っていくいわば、10,000点を目指すと言うことが大事ですね。結果10分の1しか達成できなくても1,000点は取れると言うことになります。

 

 

 

日本のフィンテック業界におけるエコシステム

 

角:基本的に大きい会社って、あるビジネスで儲かったっていう経験を再現していくための仕組みなので。再現性がない新しい事業に対する評価の仕組みっていうのがないのが、足かせになるんだろうなと。まったく新しいことにチャレンジしたことに対する評価っていうのがないんだろうなって思うんです。もともとある日本人の失敗を認めない風潮とかが気になってる部分はありますか?

 

田所:アップルは既存もの/Status Quoをいかに変革できるかという企業文化があります。他者がDisruptするなら自社がやるみたいな発想があります。アップルがあるアメリカってのも若い国です。文化的なしがらみが少ない、人のDNA的にもフロンティアスピリットを持ってる人が移民で来ているので、日本とは前提条件が随分と違います。

 

角:なるほど。

 

田所:最近の日本での良い流れもあります。例えば、フィンテック業界の事例があります。業界として盛り上がっていて投資額も増えています。スタートアップだけでなく、既存の金融機関や監督官庁も巻き込んだエコシステムが出来上がってきています。たとえば、日本の金融庁も日本仮想通貨取引所を禁止するのではなく、ライセンス制度にした。コインチェックの問題があっても、適切な運用をしている仮想通貨取引所の運営は継続できています。

 

そういった関係各庁の支援だけでなく、もともとメガバンク、投資銀行、金融庁などにいたいわゆる”エリート組”がスタートアップに来ています。ただ、金融業界もこのままの延長線上には未来がないことはわかっているので、規制する側も含めて、新たなエコシステムを作ろうという機運があります

 

角:そういうポリティックス(規制)がまだまだある業界は日本には多いし、逆にいうと伸びしろがありますよね。フィラメントはスタートアップ企業ではないんですけれども、もっとやれることがあるんじゃないかなっていうヒントを『起業の科学』からもらった気がするんです。

 

田所:日本でUber. Lyftのようなライドシェアが浸透しないのは規制かける側が強いですよね。例えば、Uberの歴史を見てたら基本的には規制側との戦いなんですよ。ニューヨークではタクシードライバーライセンスを94,000人しか取れなくて、これは何十年も同じです。外部環境が変わって人口が増えていっても、ライセンス数は買えなかったんです。結果として、ライセンス取得料金が釣り上がって行った。ライセンス発行体は、それで中抜きできて潤うんですが、しわ寄せはタクシードライバーや乗客に来てしまいます。ドライバーはどんどん薄給になって、乗客のUXも改善されなかった。そこでUberが登場して、既得権益を持っていた構造を破壊しだしたんですね。結果、便益を得たのがドライバーと乗客です。

 

角:『起業の科学』では、PMF(Product-market-fit)する前に資金調達して失敗するっていうスタートアップのあるあるも、すごくリアリティーがありましたね。

※PMF(Product-market-fit)……顧客を満足させる最適なプロダクトを、最適な市場に提供している状態

 

田所:お金があると逆にダメになってしまう場合が多いです。バケツの穴がいっぱい空いている状態で水を入れてしまう感じです。これは原則的な話ですが、お金がなく、制約がかかっているほうが、メンバーは創造力を発揮できるんですよ。ミニマムでキャンペーンを打ってみて、うまくいくか検証する、みたいなことを繰り返すことが重要です。さらにユーザーに向き合って、必要に応じてピボットする。大金を投じてしまったあとはピボット(事業転換)をするのが非常に難しくなります。初期のスタートアップの最大の強みのひとつって、何回もピボットできることです。つまり、お金を使って人を雇い、Product-market-fitが完全にできる前に、オペレーション最適化してしまうと、ピボットは難しくなります。

でもこうなってしまうのは投資家側にも責任がある場合があります。バケツに穴が空いてるのに見るべき重要KPIを売上にしてガンガンいけみたいなアドバイスをする場合があります。シリコンバレーで何十億も調達して失敗したスタートアップの80%くらいは、そういうPre-mature Scaling(時期早尚の拡大)で潰れてしまいます。僕は「なんちゃってPMF」と呼んでいます。実はPMFしてないのに、あたかもPMFしたかのように見せるんですよ。ダメなのは、その状態で組織とかを最適化したりしまうことです。

 

角:しっかりやれているか、客観的に自分たちのことを見るのは難しくないですか。それを判断する外部のメンターとかプロジェクトマネージャーが重要ですよ。

 

田所:本来ならば、そういった戦略の解像度を適切に上げていくことは投資家がやるべきです。シリコンバレーのエコシステムがなぜあんなに大きくなってるかっていうと、事業経験が豊富なシリアルアントレプレナーが投資家になっているからです。シリコンバレーで一番有名なアンドリーセン・ホロウィッツというVCがあります。マーク・アンドリーセン(ウェブブラウザのNetscape Navigatorを開発した起業家)と、ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』の著者)が創業しました。リード・ホフマン(LinkedInの共同創業者)のGreylock Partnersとかも有名です。彼らは自分たちが事業で経験したことをベースにアドバイスできます。残念ながら日本ではそういう投資家は少ないのが現状です。

例えば、売上ってのは結果指標/遅行指標なんですよ、見るべきなのは「先行指標」。重要な先行指標を何に設定するのかはセンスや専門知識が問われるんですよ。僕が投資家をしていたときに、何をみて起業家を評価していたかというと、ビジネスのキードライバー/先行指標を見てますか、ということでした。この質問ひとつでだいたい起業家のセンス/専門知識がわかるんですよ。

 

角:ビジネスの構造とか顧客がなにを求めているかをちゃんと把握していないと、KPIが建てられないということですよね。

 

田所さんとフィラメントが「組む」可能性

 

角:田所さんは投資家はいまはやっていないんですか?

 

田所:将来的にはやりたいと思いますよね。

 

角: フィラメントのポートフォリオとして、大企業とのつながりとか新規事業を担当している人へのアクセスもあるし、物理的なコミュニティも、スタートアップとのつながりもそれなりにある。ここまでカードがそろってくると、たぶん次に必要なのは「お金」だと思うんですよ。いろんなポートフォリオがある中で、うちのようなコミュニティとインベストはセットになっているべきだってのは強く思っていて。関西、かつグローバルで中国での投資を考えています。うちのCOOの森澤が中国に強いので。

 

田所:『起業の科学』は中国語と台湾語、韓国語とベトナム語でも出るんで。やりたいですね(笑)。

 

角:やりません?(笑)。地方の活性化もありますし。

 

田所:僕も関西人なんで、関西に貢献したいって思います。関西でも面白いスタートアップって結構いるんですよ。関西は、人・モノ・金で言うと、金は内部留保がありますと、人もポテンシャル高い人はいる、ただモノ/情報とかノウハウが足りてないなって思います。


角:たとえば大企業に入った人が組織が理由でできてないとか、オーナーシップが持てないのであれば、そういう人たちにどんどん自信を持たせて外に送り出していくためのシステムっていると思うんですね。たとえば東京のフィンテック界隈では人の流動性が生まれてことによってどんどん新しいことが生まれていく気配みたいなのがあるとして、それは東京丸の内界隈だったらそうなのかもしれないけれど、関西のものづくり界隈ででも同じようなことできるんじゃないのって思うんですよね。




田所:僕が『起業の科学』を書いた理由はそこですからね。Yコンビネーターってこれまで1,400社に投資して、卒業生の時価総額が13兆円になったんですね。Yコンビネーターがひとつの市場を作ったっていう規模です。だから限られた人生の中でYコンビネーターのようなひとつの市場、お前はそれを作り出せるのか、世の中にポジティブな影響を与えられるのかっていうのを僕は毎日自問自答していて。それは一対一でやるよりも、メソッドを作って標準化してやっていく方が、世の中にインパクトがあるかなって思ってるんです。

 

角:田所さん、貴重なお話をありがとうございました!

 

前編はこちら

「経営戦略書売上ランキング1位「起業の科学」田所雅之さんが語る、失敗するスタートアップや新規事業に足りないもの」

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