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対談

広告しなくても売上UP!! 足立光さんに聞くマクドナルド時代の成功体験と今後

2018年6月いっぱいで、マーケティング本部長を務めた日本マクドナルドを退職した足立光氏。「夏休み期間中」である8月のある日、 東京ミッドタウン日比谷 BASEQでフィラメントCEOの角勝との取材を実施しました。

後編では、日本マクドナルドで仕掛け、成功した戦略の数々を中心にお話をうかがいました。足立さんはどのようなスタンスで仕事に向かい合っているのでしょうか? ライターは東京エリアマネージャー兼ドットコネクターの宮内俊樹です。

プロフィール

足立光(あだち・ひかる)

足立光(あだち・ひかる)

元 日本マクドナルド CMO 1968年、米国テキサス州生まれ。一橋大学商学部を卒業後、P&Gジャパン マーケティング部に入社。戦略コンサルティングファームのブーズ・アレン・ハミルトン、およびローランドベルガーを経て、2005年にドイツのヘンケルグループに属するシュワルツコフヘンケルの社長に就任。赤字続きだった業績を急速に回復した実績が評価され、2007年よりヘンケルジャパン取締役 シュワルツコフプロフェッショナル事業本部長を兼務し、2011年からはヘンケルのコスメティック事業の北東・東南アジア全体を統括。ワールド 執行役員 国際本部長を経て、2015年より日本マクドナルド 上席執行役員 マーケティング本部長に就任。同社のV字回復を牽引し、2018年6月に退任。2016年「Web人賞」受賞。翻訳書に「マーケティング・ゲーム」「P&Gウェイ」等。オンラインサロン「無双塾」主催。

角勝(すみ・まさる)

角勝(すみ・まさる)

元公務員(大阪市職員)。前職では「大阪イノベーションハブ」の立上げと企画を担当し、西日本を代表するイノベーション拠点に育てた。 現在は、「共創の場をつくる」、「共創の場から生まれたものを育てる」をミッションとして、共創人材の育成や共創ベースでの新規事業創出を主導するオープンイノベーションオーガナイザーとして活躍。大手企業5社・ベンチャー企業1社と顧問契約を結ぶとともに、ハッカソンをはじめとするイノベーションイベントのスペシャリストとして年間で50件を超えるイベントに携わる日本でも有数の共創分野の実践者である。

名前を変えただけで売上が2.5倍に

 

角:日本マクドナルド時代にいちばん成功したなって思うのはなんでしょうか?

 

足立:1つエポックメイキングなキャンペーンがあって、それは「マクドナルド総選挙」なんです。レギュラーバーガーのベストを決めようってやつで。

 

それは理由が3つあって。まずその月のメインキャンペーンなのに、新製品がないわけですよ。普通は期間限定商品を出しますから。だからほんとに売れるのかってのはすごく言われましたよね、結果売れたんだけど。なのでレギュラー品でも売上を作れるっていうことを証明できた。

それからCMも最初やってるんですが、初めてWeb動画をメインにコミュニケーションを展開しました。 なので5週間のキャンペーンのために30本以上動画を作って、媒体別、かつタイミング別で出し分けていったんです。動画でコミュニケーションが取れると証明できた。

3つめは、優勝したのはダブルチーズバーガーだったんですよ。下馬評はビッグマックだったんですけど、まさかの一回戦負けで(笑)。僕の中ではシナリオが狂ってしまう、どうしようって焦ってたんですけど、でも負けちゃったものしょうがない。

で、結果としてダブルチーズバーガーが優勝したことがかなり認知されたんですけど、それに関してはプレスリリースとTwitterの投稿しかしていない。仕込みさえあれば、全く広告をしなくても短期間にたくさん認知を取れることを証明したんですよ。

 

角:それはすごい。ほんとにすごい。

 

足立:広告についてのそのアプローチは実は2回目で、最初はポケモンGOなんですよ。マクドナルドはポケモンGOと提携しましたというプレスリリース1本しか出していない。広告は全くしていない。

 

角:そうだったんですか!

 

足立:それに近いと言えば近いんだけど、「グランド ビッグマック」ですね。これは絶対売れないって言われた。何故かというと何も新しくない、ビッグマックが大きいだけ。さっきの話につながりますけど、ビッグマックは健康じゃなくて背徳感、デカいっていうだけでニュースだと思っていたので、売れると思ってたんです。

結果的に品切れになるくらいバカ売れして。デカい、ガツンとしたバーガーがマクドナルドの原点、みんなそれを欲しがってるんだってことが証明できた。

その時は初めて話題作りのためだけの商品を作りました。それが「ギガ ビッグマック」で。「グランド ビッグマック」のさらに倍みたいな商品で、これがあっという間になくなるわけですよ。なので話題作り、PR効果、背徳感みたいなやつが全部いっぺんに証明できた。それはすごく印象的に残った。

あとは「へーホンホヘホハイ」ですね。ベーコンポテトパイの名前だけ変えて正式名を「へーホンホヘホハイ」にした。前年と同じものを売ってるんですけど、その2.5倍売れてるわけですよ。

 

角:おもしろいから頼んじゃいますよね。

 

足立:話題になるんです。正式名が「へーホンホヘホハイ」って、もうつっこみどころ満載ですよね。店舗に行くとへーホンホヘホハイってポスターが貼ってあるわけですよ。レシートにもへーホンホヘホハイって書いてある。全く同じ商品を、名前を変えただけでバンと売れた、してやったりだなって思いましたね。

 

外部から来たCMOが会社に溶け込む秘訣

 

角:そういえばマクドナルドのフランチャンチャイズのオーナーさんが、送別会開いてくださったみたいですね。

 

足立:本当にありがたい話ですよ。

 

角:本当に愛されているんだなと思うんですが、やっぱり激しい呑み会をやったりするんですか?

 

 

足立:答えはイエスとノーが半々です。フランチャイズのオーナーの多くの方は結構シニアなんですよ。60代とか70代とか。なので激しい呑み会はやりにくい(笑)。だから人を選んでやっています。

 

角:地方にも結構行ってますよね、例えば大阪行ったらやっぱり北新地で呑んでたりするんですか?

 

足立:呑みに行きますね、ただし北新地ではなくて、たとえば十三とか(笑)。

 

角:十三なんだ! センスがいい!

 

足立:あははは。安くてうまいですよね。北新地とか銀座は僕ほとんど行かないんですよ。コスパがよくないと思うので、呼ばれたら行きますけど、自分からは行かない。外資ってそういうところで呑む経費ってないですし、自腹で5-10万をそういう店に払うのってノット・グッド・バリューだと思う。そんなにお金があったら、海外旅行とか行けちゃいますから。

 

角:やっぱりコスパですか。

 

足立:普通の庶民なので。日本企業くらいですよ、あんなに交際費があるのは。

 

角:足立さんがすごいのは、和を以って尊しというか、仲良くなるじゃないですか。外から入っていった人って、結局溶け込めずに終わっちゃう人もいると思うんですよ。それを、激しく呑み、仲良くなり、周りから慕われ、最後惜しまれつつ去っていくみたいな。日本マクドナルド時代はそういう感じになりましたよね。

 

足立:おかげさまで。でも前からそうですよ。ワールドにしてもヘンケルにしても、いまでもお付き合いあるし、コンサル時代の連中ともゴルフ行くし。P&GにしてもOB会の幹事を20年やってますし。

 

角:その人心掌握、組織の中でうまくやって、結果も出すって、そうなかなかできることではないと思うんですよ。そのために意識されていることってあるんですか?

 

足立:「激しい呑み会」は、実は新しい会社に入社した最初の半年から1年くらいしかやってはいないんですよ。後半はそんなに激しく呑んでいないはず。最初の頃に意図的にそれはやっているので。

 

角:仲良くなるために?

 

足立:そうです。仲良くなっちゃった後でも、毎回激しく呑んでいたら死んじゃいますからね(笑)。それに結果がなかったらただのいい人になってしまうので、それじゃまったく意味がないし、キャリアにもならない。なにしろ傭兵なので、人を殺した数とは言いませんが、自分が担当しはじめたときと辞めたときの業績の差が唯一のバリューでもあるので。

 

角:素晴らしいです。

 

足立:あとは、もともとこういうキャラなので。笑いとか大事だと思っていますし、人は感情でしか動かないと思っていますね。自分ではなにもできないから、数字の責任は乗っかっているので、結果だすためにはみんなに動いてもらうしかない。でも実は、自分の直属の部下はほとんど呑むことはありません。直属の部下に感情的に移入してしまうと、あんまり厳しい評価ができなくなっちゃうので。

 

ビジネスが失敗する原因は「GNN」

 

角:ビジネスで仏ごころを出してしまい、失敗したことはありますか?

 

足立:感情でなにかを判断したときは、だいたい失敗しますね。義理人情は大事ですけど、それでビジネスの判断をしちゃいけない。例えばなんですけど、あるヘアカラーの新製品を企画して。ヘアカラーってクリームタイプと乳液タイプと両方あるんですけど、片方出して失敗したんですね。でももう一方も商品化の準備はしていたので、「発売したい」って言われて。出したら案の定返品の山で、まったく売れない。当たり前ですよね。がんばったから出しちゃおうかってのは、やはりダメですね。GNNって呼んでいるんですけど、義理人情と浪花節は、ビジネスを進める上ではとても大切だけど、それで意思決定をしてはいけない。

 

 

角:GNN(笑)。完全に社内に敵をつくっちゃったケースってありますか?。

 

足立:若い頃にはありましたよ。僕はこんな感じの人間なんで、人と話しているときに詰めちゃうんですよ。それは結構いろんな人に怒られたし、そういうことはしなくなったと思います。なので30代以降に、僕が怒っているところを見たことある人はほとんどいないんじゃないかな。のちにP&GのCEOになったアラン・G・ラフリーさんと近くで仕事をする期間があったんですけど、すごい厳しいことをゆっくりニコニコしながらいうんですよ。これだ!と思ったので、できるだけいまはカチンときたらゆっくりニコニコ話すようにしています。

 

角:それやられたら、逆に怖いなあ。でもネガティブな感情を出さなければ、敵も増えない。

 

足立:そう思います。敵をつくってもいいことないですからね。

 

角:僕も敵をつくらず味方をつくるってのが信条なんですよ。プライベートについてはどんな方と呑まれるんですか?

 

足立:それは簡単で、呑んでておもしろい人ですよ。

 

角:足立さんはいろんなことをご存知ですけど、自分の知らないことを教えてくれるとか、ですか?

 

足立:それはもちろんあります。でも呑んでておもしろいっていろんなパターンがあって、いろんな人を知ってて紹介してくれるのでもいいし、その人自体の話がやたらおもしろいとかね。ビジネスの話がおもしろいっていうのでもいいし、それはどれでもいい。

 

角:夜光虫で呑んでても、周りにおもしろい人が集まるんですよね。そういえば、ハローワークにも行ってるっておっしゃってましたね。

 

足立:新しいことをしてみたいってやつですよね、そのうちの1つ。要はハローワークに行ったことなかったんで行ってみたいと思ってたし、失業保険をもらうってどうやるんだろうっていう純粋な興味なんですよね。

 

角:ハローワークに行ったら希望する職種とか書くわけでしょう? どういう反応されるんですか。

 

足立:それが新宿のハローワークに行ったので、ブルーワーカーじゃなくてほんとにホワイトカラーの人が多くて。それが意外だったんですけど。向こうも慣れてて、足立さんはたぶんエージェントさんが探してらっしゃるんですねって、単純に失業保険もらいに来たのねこの人はっていう反応なんですよ。それも経験なんですよ、行ってみないとわからない。

脳の活性化のためには、新しいことをいっぱいしなくちゃいけないんですよ。刺激が減るから。前と同じ刺激だと刺激と感じないので、より強い、より違った刺激をしなくちゃいけない。学生の頃おいしかったラーメンを、いま食ってもたぶんおいしくないのと同じです。なので歳をとればとるほど、理論上強い刺激をしなくちゃいけないんです。

 

角:ビジネス上でやってない事はもうあんまりないんじゃないですか?

 

足立:いやそんなことはないですよ。次も全く新しい業界に行くと思うので。僕は同じ業界に行ったことってないんですよ。

 

角:だいたいこの辺かなっていうヒントは?

 

足立:ITがらみかなとは思いますけど、まだここだっていうのは言えなくて。ただ既存の消費財業界とかにはいかないと思う。

 

角:AIとかブロックチェーンとか。

 

足立:フィンテックはないですね。僕は基本的に金融に全く興味がないので。ただその手の新しい業界に行くかなって気がしています。例えばバイオとかITっていうのは、今後需要が減る事はない、課題は間違いなくあるので。そこはこれまでやっていないので、やっといて損はないなと思っています。

 

あえて大変な仕事ばかりを選ぶ理由

 

角:いままでのキャリアの中で、大変なところにばかりいっているのにこんなに楽しそうに仕事をしてらっしゃるのは本当にすごいです。

 

足立:実は共通点があって。友達とか親が絶対やめたほうがいいっていう会社しか行ったことないんですよ。P&Gに入ったのも、日本の企業に行くのが当たり前の時代で外資系なんてありえない選択だったんだけど、僕の中では日本一の企業ではなくて世界一の企業に行きたいなと思っていたので。それはそこに理由がある。

 

 

コンサルティングにしても、ボスコンやマッキンゼーではなく、ブーズ・アレン・ハミルトン。世界的には有名なんだけれども日本では無名で。ヘンケルもそう。ワールドに関しては全く別で、1回日本企業でやってみたかったのと、やっぱり事業の再建が必要なタイミングだったのでそれはやりがいがあるな、と。日本マクドナルドも一緒ですよね。マクドナルドもマーケティング責任者は、10年間で自分が9人目だったので、うまくいかなくても僕のせいじゃないや(笑)、まあ何とかなるだろうと思っていた。

 

角:足立さんの実績なら、どこでも好きな会社に行ける感じじゃないですか?

 

足立:そんなことはないです。僕はいわば「劇薬」なので、健康な人が劇薬を呑むと死んじゃうんですよ(笑)。なのでどこでも合うかどうかは微妙かもしれません。

 

角:たとえばいまでいったら、自動車メーカーはモビリティやMaaSってすごく変革起こると思うんですけど、でも会社が古くて変わんないとか。僕はいち足立ファンとしてそういうところに行かれたらすごくおもしろいんじゃないかと思ったりするんですよ。

 

足立:再建っていう意味では確かにおっしゃる通りで。ちょっと前だったら東芝とかシャープのような会社に行っていたと思うんです。なので今回辞めるときにどこに行きたいですかって聞かれたら、半分冗談ですけど「フジテレビ」って答えていたんですよ。資産はリッチなのにネットも含めてあまり対応ができてないので、いろいろやりようがあると思うんですね。だけどそういう会社に僕がトップで入っていくってことはないんですよ、やっぱり。だから日本企業に入ることはないかもしれない。日本企業はかなり上の経営クラスに入って行かないと変革できないなと思ったんですよ。事業部長くらいではぜんぜん変わらない。

 

角:なるほどー。

 

足立:あと僕はスーツ持ってないんですよね(笑)。2着しか。喪服を入れると3着あるんですけど。そうすると日本企業は無理ですね。

 

角:会社に喪服着ていくわけにはいかないですよね(笑)。日本マクドナルドでもこのスタイルだったんですか?

 

足立:日本マクドナルドも3年間、役員会とプレゼンのとき以外はスーツ着なかった。だって持ってないから(笑)。

 

角:おもしろすぎる。

 

足立:昨日も埼玉のマクドナルドのフランチャイズのオーナーさんたちが送別会してくれたんですけど、足立さんといえば赤とか、迷彩服とかいわれて。そういうイメージなんですよね。普段は本当に迷彩パンツにTシャツ着ているんです(笑)。

 

角:本日は、面白いお話をありがとうございました!

 

前編はこちらです

元マクドナルドCMO足立光さんに学ぶ! マーケティングの極意と経営

 

 

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