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対談

AIに仕事を奪われないために。経産省伊藤禎則さんに聞く大切な3つの「キョウ」とは

2018年8月20日に「CNET JAPAN」に掲載された、経済産業省 大臣官房参事官 兼 産業人材政策室長(当時)の伊藤禎則さんの「経産省が進める「大人の学び直し」--企業と個人が今すべきこと」というインタビュー。この記事を読んだ角と宮内が「面白い! ぜひ対談したい」と依頼したところ、ご快諾いただき今回の対談が実現しました。後編では3つの「キョウ」を起点に伊藤さんの仕事についてのスタンスを深く掘り下げています。

プロフィール

伊藤禎則

伊藤禎則

経済産業省 商務情報政策局 総務課長 (略歴) 1994年 東京大学法学部卒業、入省。米国コロンビア大学ロースクール修士号、NY州弁護士資格取得。エネルギー政策、筑波大学客員教授、大臣秘書官等を経て、経産省の人材政策の責任者として、政府「働き方改革実行計画」策定に関わる。副業・複業、フリーランス、テレワークなど「多様な働き方」の環境整備、リカレント教育、HRテクノロジー推進などを担当。2018年7月から現職。経産省のAI(人口知能)・IT政策を統括。

角勝

角勝

元公務員(大阪市職員)。前職では「大阪イノベーションハブ」の立上げと企画を担当し、西日本を代表するイノベーション拠点に育てた。 現在は、「共創の場をつくる」、「共創の場から生まれたものを育てる」をミッションとして、共創人材の育成や共創ベースでの新規事業創出を主導するオープンイノベーションオーガナイザーとして活躍。大手企業5社・ベンチャー企業1社と顧問契約を結ぶとともに、ハッカソンをはじめとするイノベーションイベントのスペシャリストとして年間で50件を超えるイベントに携わる日本でも有数の共創分野の実践者である。

AI時代に大事なのは3つの「キョウ」

 

角:前回最後に、ようやくAIの話にたどり着きました(笑)。

 

伊藤:最近は「ソサエティ5.0」って言葉がでてきています。その中心的な概念は「社会課題をテクノロジーで解決する」ということです。高齢化や環境問題、 最近だとSDGs、そういった人間にとっての課題をテクノロジーや AIでどう解決していくかってのは、実は日本ならではの視点なんですよね。アメリカや中国の AI 企業には、相対的には弱い視点です。AI と人間はともすると対立すると捉えられがちですが、日本はやっぱりドラえもんの国なので(笑)。もう少し前の世代は鉄腕アトムだけど、ドラえもんって AI ですからね。 のび太くんっていう超ダメな人間にいつまでも寄り添ってくれる、そして成長させてくれる存在なんです。それはすごく強みで、 AI と人間がお互いに寄り添い、 人間中心の AI、 人間のために AI が貢献して、そして社会課題を解決していく。そういうことは日本こそ発信していくべきテーマですよね。

 

角:人間がちょっと苦痛に感じるような作業的なものはAI に代替されていくけど、これからも人間が AI にとって代わられないスキルっていうのは絶対にありますよね。人間って人間にとって最高のインターフェースだと思うので、コミュニケーションをするとか機械がやる作業をつないで人に伝えあうとか、そこはきっと残る。だからそういう新しい発想にならないといけない、これからはどんどん人口が減るんだから。

 

伊藤:AIに人間の仕事を奪われるという議論も、経産省で相当精緻に分析したんです。どの仕事が奪われて、どの仕事が残るか。でも答えはシンプルで、なくなる仕事もあれば新たに生まれる仕事もあるってことに尽きるんです。 どんなテクノロジーであっても今までそうだったわけです。重要なのは、 AI 対人間ということではなくて、 AI を使いこなせたり AIにできないことができる人間と、 そうじゃない人間という、人間対人間の構図になってしまうことなんです。そこはやっぱりある意味で格差をはらんでいるのは事実で、大事なことは AI を使って付加価値をあげる側に回ることで、そのために必要なスキルや資質は何かって話なんですよね。

 

角:そうやって次々に出てくるスキルや資質に対して、学び続けなければいけない。

 

伊藤:僕はAI時代に3つの「キョウ」が大事と言ってるんです。一つ目は「愛嬌」です。つまりヒューマンインターフェース。 AI がいろいろものを代替していって、最後残るのは、人間対人間のつながりみたいなところ。これはやはりAI で代替できないので、必ず残るんです。ヒューマンタッチを維持していく。

 

で、二つ目は「度胸」ですね。これもさっきの角さんの話に通じるんですけど、新しいことをやる、正確に言うと新しい課題を設定するのは AI にはできない。 AI は与えられた課題をどう解くか、しかもそれを統計的に解くので、本当の意味で読解や理解してるわけではない。だから正解は導けるんだけど、新しい課題や難しい問題にチャレンジしていくってことは基本的にはやらない。それやるのはまさに人間で、どんどんいろんなことに挑戦して変身をしていく。AIは成長はするけど変身はしない、だから変身できるのはある意味で人間の特権なんですよね 。

 

で、最後は「勉強」です。これはしい課題設定のために常に学び続けなければいけない。変身するために勉強しなきゃいけない。

 

角:これいいですねえ。流行らせましょうよ。

 

伊藤:流行らせようと思ったんだけど流行らないんですよ(笑)。講演などでは話しているんですけど。

 

角:じゃあこれをきっかけに流行らせましょう(笑)。最後の勉強も、意味としては学びってことですよね。だから勉強って本来はすごい楽しいことのはずなんですよ。それを勉強と思ってやらずに済むのが社会人の働くっていうことだし、 リカレント教育とかパラレルワークとかでさらにそれを促進できる。

 

伊藤:リカレント教育の仕組みは、国としてこの2年半で相当強化をしたんですけど、いわゆる勉強という意味での学びと、実践による学びの組み合わせだと思うんです。教育機関による学びは絶対に必要で、ちゃんとした理論的な支えで体系って学ぶのは大事。そういう意味で社会人大学や大学院が注目されてますけど、別に2年間まるまる通ってマスターを取らなきゃいけないとかそんなことではなくて、本当にちょっとした隙間で行けるようなリカレント教育もどんどん広げようとしています。

 

角:企業の中で働いているとどうしても学んでいく量が減りますから、いいですね。

 

伊藤:一方で、実践による学び。これは副業・兼業だったり、プロボノやボランティアだったり、これも推進してます。

 

でも一番のネックは、大人ってもう学ばなくていい雰囲気がこの国にはあって、社会人大学院の大家のような先生の授業でも、半分は会社に黙ってきている人たちだったりするんです。そんな暇があるんだったらもっと仕事しろと言われるか、お前は転職するつもりだなと言われるか。「れキリシタン」とわれています。それはすごく残念なことです。いかにそういう雰囲気を払拭して、みんなが学ぼうという気持ちになれるようにしたい。それもさっきの「ムーブメント」ですよね。

 

角:学びの場に隠れて行かなくちゃいけないって、相当闇が深いですね。

 

伊藤:これだけ働き方改革やリカレント教育がある意味ブームといっていいくらいに話題になっていても、多くの企業ではまだそういう面があるのも事実です。

 

目指すのは「軽井沢ラーニングフェスティバル」のような場

 

角:それはほんとどうしたらいいんですかね? 会社の中にいる人を引っ張り出したり、飛びだしてこれる場をつくったりとかが必要なんですか?

 

伊藤:そうやって、ファーストペンギンやリーディングモデルを作っていくしかないんですよ。 やっぱりロールモデルがいないとみんな分からない。

 

角:大学に行くことが躊躇されるんだったら、もっとスモールなサイズでの学びから入ったらいいのかなという気がして。いまYahoo!アカデミア学長の伊藤羊一さんと「軽井沢ラーニングフェスティバル(11/3初回終了)」というのを企画していて。めちゃめちゃ広い場所なので、フジロックみたいな感じで、延べ参加者500人を目標にやるんです。まさにムーブメント、モメンタムをつくるイベント。

 

伊藤:私が2年間取り組んできたものはまさにそれですよ、びのコミュニティ。

 

角:アンテナの感度が高い人たちが集まるので、コミュニティが生まれて、そのコミュニティがひとつのコアになって世の中を変えて行くためのエンジンが生まれてくるみたいな、そんな感じのムーブメントですね。

 

伊藤:企業の中でもお互いに学び合う文化をどう作れるかっていうのが、経営課題としてものすごく重要になってきていますよね。よく経営トップの人ともお話しますけど、ラーニング・ソサエティをどう作るかっていうのは結構皆さん考えています。

 

角:LinkedInをつくったリード・ホフマンの『アライアンス』という著書そのままですけど、自分の会社の社員が外に行って新たな知見を得て、それを持ち寄ることでまたなにか新しい何かを生み出して行くっていう、それこそがオープン・イノベーションの本質ですよね。それを止めるのって何か意味があるの?ってすごく思います。自分の就業時間外なわけだし、それって組織の中に必要なものじゃないのかなって痛切に思います。

 

伊藤:本質的にイノベーションって異なる要素が結合することでまれる。日本企業のタコ壷的な組織が強みを発揮した時期もありますけど、残念ながらイノベーションっていう観点だけでいえば不向きなんですよね。やっぱりいろんな人の出入りであり、タコ壷をどう壊していくかってことが大事です。あのスティーブ・ジョブズだってアタリに社員として勤めていたし、スティーブ・ウォズニアックだってヒューレット・パッカードに勤めていたわけですよ。だからみんな兼業なんです、兼業しながらイノベーションを生み出した。

 

角:VUCAの時代って変動するパラメータがすごく多いので、うまくやっていくためには多様性を中に取り込んでいくしかないんでしょうね。それをいままでの日本企業はあまりやってきていない。タコ壷ってまさに「これしかやるな」ってことでもあったりしますから。そこを打ち破っていろんなものが交じり合う、多様性が生みだされる環境をどうやって作っていくのかってのが一番大事なことですよね。

 

伊藤:私がいま担当しているAIも同じで、AIをどう使うかっていうことはタコ壷の中からは絶対に生まれないんですよね。組織をどうオープンにしていくか。企業の中にはいろんなレガシーがたくさんあって、ITシステムのレガシーもあれば、業務や経営のやり方、人そのものの場合もあるし、それが全部積み重なっちゃっている。それを整理をしながら、次の一手をどう作っていくか。その時にオープンであることってのはもうマスト条件ですね。

 

角:働き方改革という文脈の中からも、企業の組織をどうアップデートしていくのかってのがどうしても出てきてしまう。 ここを崩すのってオープンにしていくところからしかできない気がします。官民を飛び越えて、ゆさぶりをかけていきましょうということで。

 

伊藤:角さんがまた官に戻ってくるってことだってありえるわけですからね(笑)。

 

角:公務員を辞めて分かったことなんですけど、民でなければできないこともあるし、逆に官じゃないとできないことってのもありますね。

 

伊藤:次に目指すのは、「出戻り」ですよ。これからは官の世界でも出戻りっていうのはすごく大事になってくると思います。角さんみたいに一回官を出て、でもしっかり思いがあって民において実績を作って、官に戻ってくる。そういうのはあってもいい。霞ヶ関でも、ほんとにwillがあって能力があれば、それは戻してあげられたらいいと思う。

 

これからの仕事は「オーシャンズイレブン型」

 

角:素晴らしい。ほんとに素晴らしいです。地域の課題を聞いていても、どこでも優秀な人がいないってのがいちばんの課題で。

 

伊藤:その場合の答えははっきりしていて、角さんや宮内さんのように1人4役、5役やるってことですね。ワークシェアリングじゃなくて、タレントシェアリング。

 

角:農家も繁忙期はみんなで手伝ったりしますからね(笑)。

 

伊藤:それは仕事自体がだんだん「プロジェクト型」になってきてるってことなんだと思います。いろんなところから人がわっと集まって、プロジェクトで課題を解決する。霞ヶ関ですらそうなって来ていますから。

 

例えば「農作物の輸出」っていう課題が出てきた時に、もちろん農水省がメインですけど、輸出は経産省にノウハウがありますから、省庁横断でチームを作ったりするんですね。AIだって経産省が中心的な役割を担いますけど、教育でいえば文科省、ICTでは総務省とか、いろんな省庁に関わる。そうなってくるともはや霞ヶ関の中だけに閉じておく必要すらなくて、民間も含めて進めていく。そうやって仕事がプロジェクト型になっていくと、必然的に殻を飛び越えて人が集まってくるってことになるんです。

 

角:これからの会社もプロジェクト型にどんどんなっていきますよね。そうなってきたら、なおさらwillを持っているかとかコミュニケーションスキルとかが大事になってきますよね。

 

伊藤:昔のように上司がこうってますから、ということではダメですね。

 

角:最初の株式会社は、オランダ東インド会社ですから、あれってまさにプロジェクトですよね。

 

伊藤:私は「オーシャンズイレブン型」ってっていますね。まさにあの映画の感じで、プロジェクトが立ち上がって必要なチームが集まって、成果を挙げたらまた散っていく。そういう仕事ができるためのプロデューサーが大事になってくると思います。

 

角:オーシャンズイレブン型って面白いですね! 僕と考え方が似てると感じる部分も多く、また学びも多い対談でした。本日はありがとうございました!

 

前編はこちら

ワークライフバランスに物申す! 経産省伊藤禎則さんと語るAI時代の本当の働き方改革

 


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