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対談

Tably及川卓也さんに聞く 話題の目標管理「OKR」の導入に成功する企業、失敗する企業

Googleも導入している注目の目標管理フレームワーク「OKR」。及川卓也さんが解説を書かれた書籍「OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法」をきっかけに興味を持たれた方も多いのではないでしょうか? 後編では、及川さんに直接、「OKR」について、またご自身の今後のご活動についてもうかがいます。(文:宮内俊樹)

プロフィール

及川卓也(おいかわ・たくや)

及川卓也(おいかわ・たくや)

 Tably株式会社 代表取締役 Technology Enabler

 大学を卒業後、外資系コンピューターメーカーに就職。営業サポート、ソフトウエア開発、研究開発に従事し、その後、別の外資系企業にてOSの開発に携わる。その後、3社目となる外資系企業にてプロダクトマネージャーとエンジニアリングマネージャーとして勤務後、スタートアップを経て、独立。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。

 2011年の東日本大震災後に、災害復興支援や防災・減災にITを活用する活動を開始。一般社団法人情報支援レスキュー隊(IT DART)の代表理事。

角勝(すみ・まさる)

角勝(すみ・まさる)

1995年~2015年、大阪市役所にて勤務し「大阪イノベーションハブ」の立上げと企画運営を担当。2015年、大阪市を退職し、フィラメントを設立。多くの企業で新規事業開発プログラムの構築・実行支援や独自設計したワークショップとコミュニティマネジメント手法を用いた人材開発・組織開発を手掛ける。

2016年には企業アライアンス型オープンイノベーション拠点The DECKの立上げにも参画し、他のコワーキング・コラボレーションスペースのコンセプトメイキングや活性化にもアドバイザリーを提供。

【目次】

OKRの導入につまずく会社に足りていないもの

成果を出しているプロジェクトがやっていること

及川さんが感じている課題、そして今後の活動

 

OKRの導入につまずく会社に足りないもの

 

角:及川さんは、OKR(Objectives and Key Results)の導入支援をいろんな企業でやられているんですよね。

※OKR…野心的な目標・ゴールと、そこに到達するために必要な結果を設定し、企業を飛躍的な成長に導く目標設定・運用手法(https://resily.com/okr/ より引用)

 

及川:今は個人ではなくてResilyっていう会社と一緒にやるようにしていますね。OKR導入は結構難しいんですが、つまずいている会社の多くは、計測可能なゴール設定ができていないことがあります。現状で妥協しているようなゴール、普通にやれば達成できるようなものがゴールになっちゃっていることが多い。

 

角:これまでの目標管理でうまくいってなかったのが、OKRを導入してうまくいくようになったとか、そういうケースは多いですか?

 

及川:例えばMBO(Management by Objectives)みたいな手法で決まる目標って、やっぱり腹落ち感がなかったりする。もちろんMBOをガチガチにやれば、いいか悪いかは別にして確実に成果は出るはず。でもガチガチになんかできないと思うんです。実際に日々やっている作業って、MBOに書いてないことも山ほどやったりするわけで。

 

角:やってますよね。

 

及川:OKRは逆にガチガチじゃなくて結構ふわっとしてたり、ザックリしているところがある。というか、私はそれこそがOKRの価値だと思っています。このOKRに関係するかどうかを全ての社員、組織のメンバーが考えていけるかが肝なんですね。だからOKRは導入したけど、MBOの焼き直しにしかすぎなくて失敗しましたっていう会社もたくさんある。それはフレームワークは入れたけど、魂が入ってない状態。魂を入れるには自分ごとにして、会社のゴールを考えて、その上でOKRのフレームワークに落とし込み、日々それで計測をしていくってことなんです。

 

角:ミッション、ビジョン、バリューみたいなものが、腹落ちしている社員が多ければ多いほど機能していくみたいな感じですか。

 

及川:その通り。逆にそれができていないところって、OKRの導入はまず不可能なんです。なのでバリューがしっかりできていること。もう1つ難しいのは、KRの部分。計測可能な指標をどう見るか。特に日本人は慣れていないんで、KRがタスクになっちゃっていることが多いんです。これと、これと、これをやりますと。でもそれを全部やってもオブジェクティブが達成できない可能性があるし、計測できる仕組みをそもそも持ってないって気付くこともある。そしたら計測システムから作んなきゃいけない。実はネット系企業以外は、計測するっていう文化がないことが多いんですよ。

 

角:計測するために仕事せなあかんのかみたいな気持ちになりますよね。

 

及川:例えばお客さまの満足度を上げるって目標を何をもって測るかでいうと、簡単なのでいうと、サーベイアンケートとかNPSとかを取りますっていう方法がある。でも他にないかを考えたほうがいいんです。今簡単とは言ったけど、これさえできていない会社は多いんですが、できたとしてもアンケートの数値が上がったからっていって本当に満足度が上がっているかどうか分からないわけです。

 

角:分かんないですよね。

 

及川:ヒヤリングとか、アンケート調査の罠ですよね。業態にもよりますが、お客さんが満足してるときには行動が変わるはずです。今までは営業マンが月イチ訪問しなきゃいけなかったのが、向こうから頻繁に問い合わせが来るようになりましたとか。信頼されるパートナーになっている状況がきっと何かあるわけなので、それを目指す方がむしろ相応しいかもしれない。

 

 

角:経営者じゃないとそこまで考えない感じがしますね。オーナーマインドですよね、やっぱり。オーナーマインドがないとそういう考えに至らないですもん。

 

及川:本当に自分が主体性をもってたオーナーならば、このアンケートはいい数字出ているけれど、本当にこの結果で合ってるのかな、ちょっと分析してみようと思うはずです。

 

成果を出しているプロジェクトがやっていること

 

角:一方で、本気でこれやりたいんだろうなみたいな主体性のあるプロジェクトも僕はたくさん見てきています。ハッカソンやアイデアソンが普及していく中で、社内の人たちが育ってきているのかもしれない。今サポートしているNTTコミュニケーションズだと、社内のハッカソンというか、プロトタイピングを伴うビジコンになっていて。そこに社長も副社長もちゃんと時間を取って見に来ているし、事務局がすごく親身になって参加者の面倒を見ている。サポートしているこっちが勇気づけられたり、学ばされるところもあって、そういうのは一緒に伴走したい気持ちにもなる。ちょっと前までとは全然違う。絶対いい方向に向かっているなっていう感覚はすごいありますね。

 

 

及川:ハッカソン、アイデアソンをやることが目的になっちゃっているケースは多かったですよね。成果として見せやすいから。でもそれが目的なんですかってことですね。

 

角:すごいうまくいったケースとしては、関西電力と一緒にやった「Dentune!!」っていうのがあって。そのときは村上臣さんとか外部の審査員に加えて、副社長2人に審査員に入ってもらって。そこで組織としてのコミット感を社内にドカッと下ろしたんですよ。そうすると、そのあとの新規事業チームがすごくやりやすくなったそうで。実際に事業化したのが2件、プラス実証実験レベルで2件なので、合計4件。それはすごいよかったと思います。

 

及川:例えばハッカソンの目的は新規事業開発だとしても、きちっと成果を出すには、それなりのスキルが必要じゃないですか。そもそもアイディエーション、発想力がなければハッカソンっていう場を与えらえたってなにも出てこない。となると、どうやってクリエイティブな発想を生み出すかっていうトレーニングをやったほうがいい。もしかしたら角さんもやられているかもしれないけど。

 

角:全くその通りで、「事業発想エクササイズβ」「ストレングスカードメソッド」といったアイデアワークショップをメニュー化しています。そもそも事業を作ろう、作りたいという人を育てていかなくちゃいけないし、それを苦痛に思ってやっても、全然楽しくないんでやっぱり成果上がらないと思う。面白がってやれるアイディエーションのワークショップですね。

 

及川さんが感じている課題、そして今後の活動

 

--及川さんはGoogleからQiitaのIncrements株式会社へ行って、いまは独立し、Tably株式会社を2019年1月に起業なさいました。このあとの人生やり遂げたいみたいものはどこにありますか?

 

(Tably株式会社のWebサイト)

 

及川:いろんな会社のお手伝いをするっていうモードに、ここ1、2年ぐらい振り切ったんですね。業種も、企業のサイズもばらばらで。はじめはスタートアップだけだったけど、今は大企業もお手伝いしています。そうすることによっていろいろな組織の課題が抽出できたわけです。

 

角:一種の発散ですね。

 

 

及川:次はそれをもっと収斂させていく方向でいこうかなと思っています。普通は自分の弟子とかミラーコピーとかをたくさん増やして、いわゆるコンサルビジネスに舵を切ると思うんですよ。でも私はそれにはあまり興味なくって。コンサルって労働集約的で、私の稼働時間分しか成果は出せないので、人を増やさなくてもスケールする仕組みっていうのはどうやって作れるだろうか、と考えてますね。これがやっぱりネット企業のマインドセットだと思うんです。それをサービス化する。

 

角:そこからシステムやサービスを作れないかって発想するところが、さすが及川さんですね。例えばSaaSみたいな形で、今の組織をどんどん変えるみたいなことができると、それはすごい。

 

及川:OKRの導入に関していえば、Resilyという会社を今はサポートしていて、彼らのSaaSのシステムっていうのがとてもよくできてて、めちゃくちゃ進化しているんです。私がコンサルしている時も、お金さえ払えるんだったらResilyのシステム入れちゃってくださいという方が早くなっている。 

 

角:今日お話をいろいろお聞きして、人生生きていく上で何を重視するかっていう哲学が僕はすごい近いというか、共感しまくっています。フィラメントの事業も単体イベントの運営ではなく、一緒に伴走できる事業の支援にフォーカスしてきていて、常勤スタッフにこだわらず、必要なときに必要なタイミングでお知恵を貸してくださる方が増えている。村上臣さんとか留目さんみたいな方とか、そういう方々がおられて、そこに及川さんもちょっと入っていただけるとうれしいなみたいに思っています(笑)。

 

及川:僕がやっている活動は3つあって。1つは技術のアドバイザー、技術選定だとか、アーキテクチャ考えたりっていうところ。もう1つはプロダクトマネジメントでプロダクト戦略を考えて、グロースを考えたりっていうこと。もう1つは組織づくりのところ。エンジニアやプロダクトマネージャーの採用から育成・評価、マネジメント層の採用や教育みたいなところですけど、今は圧倒的に一番最後が多いんです。確かに成果は上がるんですけど、自分がやりたいかどうか。

 

角:やっぱりそんなにそればっかりやってたら、なんか物足りないですよね。

 

及川:僕は人材コンサルタントになったつもりもないし、なるつもりもないから。ただ課題感はすごいある。やっぱりプロダクトマネージャーっていう職種をちゃんと日本で認知を高め、そういった人たちを増やしていく、エンジニアの地位を向上し、優秀な人がソフトウェアエンジニアになりたいと思い、優秀な人がちゃんと報われるような社会にならない限り日本のIT産業力って落ちていくと思うんです。なのでそれなりに社会課題に対して貢献しているので、使命感は非常に強い。だけどこれを自分の事業のメインとしてガッツリやっていきたいとは言い切れない。

 

角:フィラメントの事業との連携でいうと、1つ目と2つ目ですかね。プロマネであったり、社内のアクセラレーションプログラムの技術アドバイスであったりでも、僕ら非エンジニアが言うのと、及川さんが言うのとでは説得力が違うので。

 

及川:そうですね。なのでさっきの話でいうと、フィラメントの仕事は案件ベースでぜひやってみたいなと思います。やっていることが重なる部分も多いし、私の得意な面で補完できるところも多いんじゃないかなと思うので、それはぜひ。もしかしたら会社間でのパートナーシップかもしれないし、フィラメントに肩書きをいただくのかもしれないけど(笑)、何か一緒にやれたらいいなって思います。

 

 

(及川さん、フィラメントTシャツ似合ってます。是非一緒に何かやりましょう!)

 

及川さんとの対談、前編はこちらです。

Tably及川卓也さんと角勝が語る、大企業の組織が抱える課題

 


 

角が対談の中で紹介した、NTTコミュニケーションズ社の事例については以下の記事をご覧ください

【前編】NTTコム庄司社長と主催メンバーが語る! 650名が参加する新規事業プログラム「DigiCom(デジコン)」の魅力とは

【後編】経営層も積極的に参加! NTTコムの「Fun to Work!」な新規事業プログラム「DigiCom(デジコン)」の舞台裏

 

 

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