フィラメント公式YouTubeチャンネルでは毎週水曜日に『新規事業お悩み相談室』を配信しています。この番組では、実際に新規事業に携わっている方々からお寄せいただいた質問やお悩みに、数々の新規事業の現場を見てきたスペシャリスト村上臣さん、グローバルなスタートアップ投資家として有名なリブライトパートナーズの蛯原健さん、そしてフィラメントCEOの角勝が相談員として回答しています。
本記事では、動画で配信している『新規事業お悩み相談室』を1分で読めるダイジェスト版としてお届けします。
今回いただいた相談は「新規事業プロジェクトの社内外の認知ギャップを埋める戦略」です。
質問者：
鉄道業界・Dさん
相談の背景や理由：
鉄道業界で新規事業プロジェクトに取り組んでいます。「社外」においてはそれなりに認知が広がっており、一定の注目を集めている状態です。しかし、社内での理解と認知に大きなギャップがあり、「あいつらなにやってるかわからない」「会社の金を使って遊んでる」「人を引き抜いていく」といったネガティブな声が聞こえてくることがあります。社内報やIR資料を通じた情報発信も効果は限定的です。社内の関心と理解を深め。新規事業プロジェクトへの支援を促進するための具体的なアドバイスをお願いします。
角：本日の鉄道業界Dさんから、「新規事業プロジェクトの社内外の認知ギャップを埋める戦略」についてのご相談です。まずは村上さんからお願いできますか？
村上：プロサラリーマンの私からお話しますと、私も似た経験があって、社内新規事業などがメディアに取り上げられるとご相談に書かれている「あいつらなにやってるかわからない」「会社の金を使って遊んでる」「人を引き抜いていく」といった声は一定数社内から出てくるというのはよくあります。ただですね、相談者さんはこれをすごく気にされているんですけども、気にする必要ありますかっていうのがまずありますね。
角：たしかに。
村上：会社としてやるべきことをやっていて成果が出てる。素晴らしいじゃないですか。「あいつら何やってるかわかんない」のはチームメンバーじゃないからです。というか、部署が違えばお互い何やってるかわかんないので半分はやっかみですよね。で、あなたは担当者としてそれを気にする必要ありますか？そのエネルギーを新規事業をもう1個邁進する方に使った方が健全じゃないですか？という話です。
なので、新規事業の担当者は「過度に社内の声を聞きすぎるのは良くない」という例外があります。ただ、社内で影響力のある（予算や人事権を持っている）人、つまり直接自分たちのやっていることに悪影響を与えそうな声は早めに潰す必要があります。経営会議とかで「あの部署は何をやっているかわからない」と言われると大変困りますよね。
角：困りますね。
村上：そういう場合は個別にアプローチしに行くとか、カジュアルにアンオフィシャルな飲み会をして「今こういうことをやっていて、そちらの事業にも役に立ちますよ」みたいなことをやらなくてはいけない時があります。逆に言うと、そういった影響力がなく、事業を進める上でも障害にならなそうなところは過度に心配する必要はありません。なので、この辺の見極めが多分大事かなと思います。
あともう1つ、新規事業をやるときに「社内における透明性の確保」はすごく意識した方がいいです。よく出島でやったりとかして、あいつら何やってるかわかんないって言われるんですよね。そういったときに、たとえばイントラ上に新規事業担当のポータルページみたいのものを１つ設けさせてもらって、そこにかなり細かく常にアップデートをかけていって、「ここを見れば全部情報出てますよ」という状態にしておく。それを、社内報などいろんなところで、「ここに情報あります！全部まとまってます！」って言い続ける。そうすれば、見てない方が悪いってことになるんで。そうやって社内での透明性を高めておくことを殊更意識した方がいいですね。
角：すごいな。さすがプロサラリーマンですね。死角がないぐらいすごい。なるほどです。
村上：それ以外のことはもう気にしない。時間が無駄なので、心を強く持ちましょう。社外において成果を出されてるわけですからね。
角：たしかに、今のお話を聞いて相談文を読み直してみるとやっかみですもんね。
村上：でもそのやっかみって、いっちょ噛みしたいということのあらわれでもあるので、新規事業の担当としてはコラボできるチャンスなんですよ。興味を持ってくれているのは素晴らしいことで、ネガだろうがポジだろうがいちばんアレなのは無関心です。
やっかみは「羨ましいな、なんかうちでもこういうのできたらいいな、注目浴びたいな」ってことのあらわれなので、だとしたら話をしに行って、「こういうネタで一緒に考えてみませんか？」って巻き込めるじゃないですか。 そこで、「いいですね。じゃあ一緒にやりましょうよ」ってなったら、また新プロジェクトできちゃうので逆にここはチャンスなんですよ。
角：無関心より全然いいですよっていうことですよね。
村上：そうそうそう。ナッシングよりバッシングです。
角：村上さんの長いサラリーマン経験の中から出てきた名言ですね。ナッシングよりバッシング。
続いて、蛯原さんはいかがでしょうか？
蛯原：もう付け加えることないですね。あとなにかあるとしたら、トップがもうちょっと援護射撃をしてあげると少し楽になるかなというところですね。「お前らもうちょっと理解してやれ。我が社における新規事業の位置づけは〜で、こうやって頑張ってんだから」というのを経営トップ層の方々が援護射撃してあげると良いですね。それから、「常務、ちょっと助けてください」「社長、ちょっと我々のことを社内で宣伝してもらえませんか」っていうのはやった方がいいと思いますね。あと、まさに角さんのビジネスであるピッチコンテストを社内でやって、「そんなに羨ましいんだったらどうぞ」っていう仕組みを作ってあげるのはやった方がいいですね。
角：これまた素晴らしい回答ですね。今おっしゃった、社長が援護射撃する話については、たとえばSONYがシードアクセラレーションプログラムを作った時に当時の平井社長が随分バックアップされていて、クリエイティブラウンジを度々訪れてすごく励ましてらっしゃったりしたというのは聞いたことがあります。まさにそういったことが追い風になっていくというのは、まさにその通りだと思いますね。
あと、ピッチコンテストについて。僕たち関わっていたNTTコミュニケーションズさんの場合ですと、ピッチコンテストに社長、副社長さんたちが全員出る。役員陣も全員出てきて、最初から最後までずっといるみたいな感じだったんですよね。それだけ上層部の人たちがいると、その下の人たちも最初から最後まで参加していく状態になりますし、そうなると部長クラスの人にとっても部下がどんどんそこに参加することを良く思う感じになっていきます。そうやって社内での勢いできてモメンタムが形成されていったという流れがありましたね。
蛯原：相談者の方は社外で認知を集めていて、多分何年かやってそれなりに軌道に乗ってきたんじゃないかなと思うんですよね。そうすると、初期の頃であれば角さんがおっしゃったような社長も応援してくれてという状態になるんですけど、うまくいってるようだしということでだんだん放置されて始める・・・。
角：ありそうです。
蛯原：となると、「飽きないで応援し続けてくださいよ」というのが必要なんじゃないでしょうか。
角：社長が代替わりとかしていたら、「前の社長が始めたことだからイマイチ思い入れがないんだよね」ということもあったりするかもしれませんね。
蛯原：そうですね、だから、ちょいちょいトップには報告に行った方がいいかもしれないですね。
角：村上さんもおっしゃってましたけど、経営層の役員の中でこの新規事業に反感を持ってるみたいな人がおられたら、その人のところに行って可愛がられる方向でコミュニケーションしてみるみたいなやつも絶対大事ですもんね。 ネガティブな反応を示してくる相手に対して、反感なのかやっかみなのか、関わりたいと思っているのかっていうサインを読み解くみたいなところからやられるといいのかもしれないなと思いましたね。ということで、鉄道業界Dさん、参考にしていただければと思います。
回答のまとめ
1,社内の反応への対処戦略:
・社内における透明性の確保（情報公開）
・批判的な声をチャンスと捉えた協業の模索
・無関心より関心（批判）を活かす姿勢
2,経営層との関係構築:
・トップマネジメントからの支援獲得
・定期的な報告と関係性の維持
・役員層への個別アプローチと理解促進
今回ご紹介した内容は、以下のリンクから動画で視聴できます。
本記事では要約をお伝えしましたが、テキスト化できなかった部分もありますので、回答のフルバージョンをぜひ動画でご覧ください。
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