フィラメント公式YouTubeチャンネル『新規事業お悩み相談室』では、実際に新規事業に携わっている方々からお寄せいただいた質問やお悩みに、数々の新規事業の現場を見てきたスペシャリスト村上臣さん、グローバルなスタートアップ投資家として有名なリブライトパートナーズの蛯原健さん、そしてフィラメントCEOの角勝が相談員として回答しています。

本記事では、動画で配信している『新規事業お悩み相談室』を1分で読めるダイジェスト版としてお届けします。

今回いただいた相談は「新製品の販売体制構築の課題解決策」です。

質問者：
日用品メーカー Aさん

相談の背景や理由：
大手日用品メーカーの新規事業部で一般消費者向けの新しい製品をつくりました。市場導入の段階で、販売体制構築の難しさに直面しています。社内営業部隊のリソース不足、販売戦略の策定、チャネル選定、パートナー協業など課題が山積みです。社内の縦割り構造や意思決定の遅さもプロジェクト進行の妨げです。この状況を打破し、効率的な販売体制を構築する戦略や、組織内での推進のコツについてアドバイスを求めています。

角：本日のご相談は日用品メーカーAさんから「新製品の販売体制構築の課題解決策」というご相談です。我々のところに来る質問の中ではちょっとレアケースで、もうすでに製品作りましたというパターンですね。

蛯原：日用品メーカーさんが新たに一般消費者向けの製品をリリースすることが新規事業なのかというところがちょっと気になりますね。

村上：だとしたら、普通になにか出せばいいんじゃないと。

角：なるほど。たしかに日用品メーカーで新商品を出すって普通のことでしょみたいな感じのところがありますもんね。

村上：そうですよね。「普段はBtoBで、新たにBtoCのモノを作ってチャネルに困ってます」っていう相談が前もあったじゃないですか。今回の場合はBtoCのメーカーさんが新しい商品をC向けに出したっていうことなので、どこがハードルなのかが理解しづらかったかなと思いますね。

角：あんまり担いでくれてないっていうことなんでしょうかね。でも、それが社内営業部隊の仕事だろうっていう感じもありますもんね。

村上：販売体制なので、今あるチャネルが使えない理由があるのかなっていうのが、ちょっと想像できなかったんですよね。

蛯原：私もちょっとそこは思ったんですけど。とは言え、前提を置いてからお答えするとして、相談の文脈から社内の縦割り構造や意思決定の遅さがプロジェクトの大きな妨げになっていて、その組織カルチャーに強い悩みを感じていらっしゃると推察します。その前提に立ってあえてお答えするならば、昨今の日本の大企業で導入が進んでいる「社内副業制度」に注目することをお勧めします。

大手商社などが相次いで発表しているように、現在、社内副業制度を導入する動きが活発化しています。商社は扱う商材が非常に幅広いため、どうしても部門ごとの縦割り文化が生じがちです。「ロケットの仕事がしたくて入社したのに、今は別の商材を扱っている」といった理由で転職を考える社員も少なくありません。そうした状況への対策として、業務時間の20%程度を自分の好きなプロジェクトに充てることを認め、それを社内副業として扱う制度を導入する大手企業が増えています。これは、縦割り文化を打破するための有効な試みの一つと言えるでしょう。もし周囲に商社勤務の知人がいれば、実際の運用状況や効果について直接話を聞いてみるのも、現状を打破するヒントになるかもしれません。

角：なるほど。社内の縦割り構造や意思決定の遅さは、お話を伺う中で非常に重要なキーワードだと感じますね。相談者さんが現在の環境で少し苦戦されている様子も伺えるため、真正面からぶつかる正攻法以外の突破口が必要かもしれません。たとえば、社内副業のような仕組みを活用して、部署の垣根を越えて協力してくれる仲間を少しずつ増やしていくといった、非公式なネットワークの広げ方には可能性があるかもしれないというところですね。ありがとうございます。

村上：私も前提を置きながら相談を読むとですね、なんかカテゴリーとカテゴリーの狭間に落ちちゃってるプロダクトなのかなと。既存チャネルが事業部やカテゴリーごとに最適化されているがゆえに、新製品がどちらの領域にも属するように見えてしまい、結果として誰も当事者意識を持たない「たらい回し」の状態になっているのではないかと推察します。たとえば、化粧品なのか石鹸なのかでプロセスが異なるといった、境界線上の製品ゆえの停滞です。

もしこの仮説が正しいのであれば、担当者一人の力でできることには限界があります。このままでは疲弊するだけですので、まずは新規事業部の部長や上司の協力を仰ぎ、上位レイヤーで「どこが担当するのか」という区分（スイムレーン）を明確に設定してもらう必要があります。そのために、まずは「このプロダクトの特性上、ここが担当するのが最適である」という仮説を提案としてまとめ、合意を取りに行ってください。もし既存のどのカテゴリーにも合致しないのであれば、それは全く新しい枠組みを作る必要があり、アプローチが変わってきます。日用品メーカーであれば、基本的には既存チャネルのどこかに当てはまるはずです。もし既存チャネルが使えないのであればウェブ専売となりますが、その体制がないのであれば、新規事業部自らが主導してドライブすると決めてしまえばよい話だと思うんですよね。いずれにせよ、まずは社内のどこでプレイするのかという合意形成とらないと、このストレスを解消することは難しいのかなと思うので、まずは合意形成が優先かなと思います。

角：お二人とも見事なプロファイリングですけれども、今の村上さんのご説明を聞いたうえで改めて質問を見ると、すごく納得感がありますね。新製品が新しいカテゴリーの製品なんじゃないかっていうことですよね。だから、どっちで売るのかというのが意思決定の狭間に落ちてしまっていて、結果、どっちの協力もネガティブになってるっていうことですね。

もしそうなんだとししたら、日用品メーカーAさんはぜひ、上司の方にエスカレーションしていって、ご自身が思うメリット・デメリットを整理して伝えて、ちゃんと意思決定してもらうというところからがスタート地点に立つといいんじゃないか、というご回答でしたね。いずれにしても、このお悩みの中には、多分、１人で悩んでいてもしょうがないところがあると思うので、うまく社内の味方をこう作るというところも考えていっていただけたらよいかなと思います。ということで、日用品メーカーAさん、参考にしていただければと思います。

回答のまとめ
1,上位レイヤーでの合意形成
・誰が責任を持つのかが明確でない状態では、販売体制は前に進みにくい
・担当区分を明確にするために、上司や部門長へのエスカレーションが不可欠である
・「どこが担当するのが最適か」という仮説を整理し、意思決定材料として提示する必要がある
・既存枠に収まらない場合は、新しい枠組みを設ける判断を上位レイヤーで行うべきである

2,横断的ネットワークと主体的な旗振り:
・縦割り構造が強い場合、部署横断で協力者を増やす工夫が有効である
・社内副業制度などを活用し、関心のある人材を巻き込む選択肢もある
・既存チャネルが使えないのであれば、新規事業部が主導して新たな販売体制を構築する覚悟が求められる

今回ご紹介した内容は、以下のリンクから動画で視聴できます。