フィラメント公式YouTubeチャンネルでは毎週水曜日に『新規事業お悩み相談室』を配信しています。この番組では、実際に新規事業に携わっている方々からお寄せいただいた質問やお悩みに、数々の新規事業の現場を見てきたスペシャリスト村上臣さん、グローバルなスタートアップ投資家として有名なリブライトパートナーズの蛯原健さん、そしてフィラメントCEOの角勝が相談員として回答しています。
本記事では、動画で配信している『新規事業お悩み相談室』を1分で読めるダイジェスト版としてお届けします。
今回いただいた相談は「新規事業部署における人事評価基準の構築」です。
質問者：
商社業界・Cさん
相談の背景や理由：
新規事業部署における人事評価に関して質問があります。新規事業部署では、営業部のような明確な評価指標（例えば契約件数）が存在しないため、評価の難しさがあります。評価基準が明確であれば、評価される側にも働きがいが生まれると考えます。そのため、新規事業部署において、評価する側とされる側の双方が納得できる評価基準が方針について、何かアドバイスがあれば教えてください。
角：本日の商社業界Cさんから、「新規事業部署における人事評価基準の構築」についてのご相談です。こちらはお二人どちらから答えていただきましょうか？
蛯原：じゃあ、私からいきましょうかね。お答えすると「同じだと思います」っていうのが私なりの回答です。「新規事業部門独特の評価指標」がないことはないんでしょうけれども、本業であってもたとえば受注件数だけでは測れないところがあるわけです。そういった意味で言うと、新規事業であっても本業であっても特段大きな違いはないのかなと考えています。
たとえば、事業計画を作る前の段階で、「新規事業部門の事業計画を策定するために具体的に何をするのか」についてヒアリングして回って、それを実際にどれぐらいやったとか、件数がどうだったといった物差しを作るとかできます。なので、そんなに難しくないのではないかなと思いますね。
角：なるほど。インタビューやリサーチの件数を見ればどれぐらい行動したかがわかるし、そのクオリティを見たら、ちゃんとやっているかと行った部分もわかるという話ですね。
蛯原：そうですね。もちろんトライしては失敗するっていうことは当たり前にあるので、成功／失敗ではなく、そのための仮説検証をちゃんと行なったかといったトライアンドエラーの行動量といった部分を測れると思いますので、それでよろしいんじゃないでしょうか。
角：行動量を測るのは、大企業の新規事業以外の部署でもやってますよね。村上さんはいかがでしょうか？
村上：蛯原さんのお答えと同じなんですけど、「この部署だから特別なもの」ってないと思います。なので、相談者さんのこの部署が今どうやってるのかっていうがものすごく興味がありますね。基本的には間接部門であるとか同じ会社としてのフレームワークで評価をなさってると思うので、そういうところが実際にどう評価しているのかを聞いてみるっていうのもありだと思います。
ただ、基本的には新規事業なので、いろんなステージのものが混在すると思うんですよね。なので全くゼロの状態で今から始めようっていうのと、もう始めて1年後2年後の状態っていうのがあると思うので、まずは会社としてこの部署に期待されていることをしっかりと部署の長の方が握ることが重要です。
この部署は何年後にこういうことをやるんだと、つまり会社は何を期待しているかを握った上で、それを実現するためにはこの部署はどういうアウトプットを出せばいいのかを考える。そのために、まずはアイデアを出して、仮説を立てて、ユーザーリサーチなどをして仮説を強固にする。そしてトライアルをして、最初トライアルでお客さんがついたらPoCからでビジネスが立ち上がる・・・。なので、各ステージによって担当ごとに評価の仕方って多分違うと思うんですよね。全体の目標に対して、個々人がどういう貢献をするとその目標が達成できるのかと考えた時に、「この人はアイデアを出すのが得意だから、今年は新規事業の最初のステージにあたる仮説検証〜実証のところまでやってもらおう」と決めたら、それに応じてKPIが決まると思うんですよね。
角：さっきの蛯原さんのお話からがっつり繋がってきますね。自分たちの会社の中で「我々のチームが何を求められているか」を理解して、チームの中で共有する。その上で、求められているゴールに向かうためのプロセスを分解してすべきことを決めていく。それに対してどれぐらいできたのかが測定できるような評価基準に置いたらいいんじゃないですかというお話でしょうかね。
村上：その通りですね。あと、たまにあるんですけども、言葉を選ばずに言うと、大企業ほど新規事業をとりあえずやっていますみたいなところもあるわけです。そういった状況下の新規事業部門に所属している人たちには色々むずかしい状況なわけです。「とりあえずやっとけばいいよ」と言わたのを真に受けているとリスクが上がるので、やっぱりこちら側から割と能動的に「３年後にここを目指しますけどいいですか」っていうのをむしろ投げていかないといけません。
角：上の方というか経営層から雰囲気で投げられたものを、「じゃあ具体的にこういうことをしますね」と伝えたりあるいは向こうにちゃんと考えてもらうタイミングをこっちから作っていかなくちゃいけないってことなんですね。
村上：そうですそうです。それが会社員力あるいは大企業サバイブ能力です。
「じゃあ3年後に売り上げ10億でいいですよね」「はいはい、それでいいんじゃない」という会話をしたら、その会議直後に議事録送りつけるわけです。
角：大事なことですよね。相手のなんとなくの発言に対して、どんどんこちらからアクションしていくと、だんだん意味が深くなっていきます。これを積み重ねていけば、会社の中でサバイブできる可能性や、出世できる可能性も上がっていくと思いますし、その行動自体も価値あるものにどんどん変わっていって会社にとってもプラスになっていくんでしょうね。そうやっていると結果として仲間が広がっていくことにもなるかもしれませんね。ということで、商社業界のCさん、参考にしていただければと思います。
回答のまとめ
1,新規事業部門における評価基準の基本的考え方:
・通常部署との評価基準の共通性
・行動量と仮説検証プロセスの重視
・各ステージに応じた適切なKPI設定
2,効果的な評価基準構築のポイント:
・会社からの期待値の明確化と共有
・具体的な数値目標の設定と合意形成
・段階的な目標設定と進捗管理
今回ご紹介した内容は、以下のリンクから動画で視聴できます。
本記事では要約をお伝えしましたが、テキスト化できなかった部分もありますので、回答のフルバージョンをぜひ動画でご覧ください。
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