“なぜ大企業の新規事業創出はうまくいかないのか？”

その原因には、アイデアや戦略といった「事業そのもの」の問題だけでなく、人材育成や風土醸成といった「組織」の問題も大きく関わっています。大企業で新規事業を成功させるためには、事業創出と同時に、そのプロセスを通じた人材開発や組織開発を並行して進めていく必要があります。

本記事では残念なパターンのケーススタディとして、フィラメントが大企業の新規事業創出の最前線で見てきた「新規事業によくある悲劇10選」をご紹介します。ぜひ参考にされてみてください。


新規事業によくある悲劇10選


その1：意思決定権限がない

何をするにも上長の確認が必要で時間と説明コストがかかる。しかも課長～部長～統括部長など何段階もある。


その2：人・お金がつけてもらえない

まだ事業になってないので当然自分たちで動かせる資源がない。それなのにそれが理解されていない。


その3：本業と同じKPIで評価してダメ出し

立ち上がりから利益目標を設定されてしまう。計測の視点が新規事業になってない。


その4：新規事業チームが“新規事業資料作成チーム”に変貌

会議や報告用の資料ばかり無限に作らされるので事業を考える時間が取れない。


その5：制約条件が後出しじゃんけん

さあいよいよローンチというときに「ここに話は通したのか」「この条件はクリアしてるのか」など制約がどんどん出てくる。


その6：新規事業の立ち上げにそぐわない労務管理

定時過ぎたら音信不通。PoCは時間内にやってください。


その7：人事異動や通常業務の優先でチームが解散

どんな進捗でも関係なく「キャリア開発」名目の人事異動が行われる。通常業務優先のため活動停止。


その8：立ち上げの人が評価されにくい構造

Jカーブの成長曲線が浮上する前は利益が出ない。ようやく市場ができはじめた頃には異動・引継ぎを迎え、次の担当者が労せずに成果を得る。


その9：PoC 地獄

いつまでもローンチできずひたすら検証を求められる。


その10：日経に載らないと評価されない

経営層が見ているメディアしか信用してない。


【新規事業によくある悲劇10選】
その1：意思決定権限がない
その2：人・お金がつけてもらえない
その3：本業と同じKPIで評価してダメ出し
その4：新規事業チームが“新規事業資料作成チーム”に変貌
その5：制約条件が後出しじゃんけん
その6：新規事業の立ち上げにそぐわない労務管理
その7：人事異動や通常業務の優先でチームが解散
その8：立ち上げの人が評価されにくい構造
その9：PoC 地獄
その10：日経に載らないと評価されない

いかがでしたか？みなさんの会社にも当てはまる、思い当たるフシがあったのではないでしょうか。残念な悲劇を繰り返さないためにも、「事業」と「組織」の両軸から新規事業創出を見直すことが必要かもしれません。

フィラメントでは新規事業創出とそのプロセスを通じた人材開発や組織開発などを幅広くサポートしています。新規事業創出プログラムの事務局支援なども行っておりますので、ご興味のある企業や個人の方からのお問い合わせをお待ちしています！

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