フィラメント公式YouTubeチャンネル『新規事業お悩み相談室』では、実際に新規事業に携わっている方々からお寄せいただいた質問やお悩みに、数々の新規事業の現場を見てきたスペシャリスト村上臣さん、グローバルなスタートアップ投資家として有名なリブライトパートナーズの蛯原健さん、そしてフィラメントCEOの角勝が相談員として回答しています。

本記事では、動画で配信している『新規事業お悩み相談室』を1分で読めるダイジェスト版としてお届けします。

今回いただいた相談は「新規事業を経験した社員、事業終了後の最適な活かし方とは？」です。

質問者：
食品メーカーCさん

相談の背景や理由：
BtoB中心の食品メーカーの新規事業部で部長を務めています。立ち上げたコンシューマー向け事業が収益性の課題からクローズとなり、関わった社員の今後の活用に悩んでいます。（ちなみに私自身も行き先は未定）彼らは新規事業をゼロイチで立ち上げた経験を持っていますが、BtoB中心の既存事業に戻すとその経験が十分に活かされないのではと懸念しています。社内の受け入れ体制や本人の適性、そしてモチベーションも考慮し、どのような配置が最適か模索中です。新規事業経験者の適切な活用方法についてアドバイスや他社の事例を教えていただきたいです。

角：本日の相談員は蛯原さん、柿木原さん、そして角でお送りいたします。今回のご相談は食品メーカーCさんから、「新規事業を経験した社員、事業終了後の最適な活かし方とは？」についてです。せっかく新規事業を経験するというレアな体験をしたんだから、それを活かせるような部署に入れてあげないと、気持ち的にもモヤっとした状態で過ごされちゃうともったいないですよね。柿木原さんはいかがでしょうか？

柿木原：たとえばその新規事業をやっていたメンバーの方が、そのあとにビジコンの社内推進チームとかへの移動はというのはよく見るなと思いますね。元々、新規事業アイデアがあって事業をやってみて、でも半年検証してみたらダメだったみたいな人たちが、「うちの新規事業を経験した」とか「スピード感のある意思決定をしていった」みたいなところから適切な配置を考えた時に、オープンイノベーション推進やスタートアップや大学との連携の推進チームに入る人は一定数いるなと思いますし、すごくいい配置だなって思いますね。もちろんご本人の意思もあると思いますが、そういうのはすごくいいなと思いますし。

なんか僕らも一緒にお仕事をさせてもらうときに、そういった経験がある方とご一緒するとすごくやりやすかったりしますよね。もちろん未経験がダメとは思わないですけど、実際経験した人はやっぱり解像度も高いなと思います。

角：新規事業に取り組んでいるときの気持ちとか辛さとかプレッシャーを体験をしたことがある人は、新規事業推進をしている側の立場に寄り添う能力が高いなという感じはありますよね。

柿木原：そうですね。大変なところとかも含めて気持ちはすごくわかりますからね。

角：リアリティを持ったうえで気持ちがわかる人はなかなかいないので、そういうポジションもいいかなと思いますよね。蛯原さんはいかがでしょうか？

蛯原：今のお話と重複する部分もあるんですけど２パターンくらいあると思います。
１つは、拡大再生産に向かう方向と、全社的な企業革新に活かすっていう方法です。拡大再生産とは、新規事業の取り組みをさらに新事業の取り組みに生かしていくパターン。たとえば、新規事業開発室のメンバーなりリーダーなりにするとか、あるいはDX推進室やCVC設立準備室みたいなその他の新しい取り組みに生かすパターンですね。

もっと言うと、子会社の経営とかね、「0から1をやったんだから、曲がりなりにも事業単位では経営をやったんだから、子会社で本当に取締役としてやってみる」みたいなことをシステマティックにやっていくっていう仕組みはあるんじゃないかなと思います。
これが、新規事業に取り組んだ人がさらに新規事業的な取り組みに形を変えて生かしていくっていうパターンです。

もう１つが、全社的な企業革新に活かすパターン。相談で「既存の事業に戻すとその経験が十分に活かされないのではと懸念している」と書かれていて、それも分からなくはないんですけれども、私はやっぱりあえてリボルビングドア方式の人事っていうのは非常に有効じゃないかなと思います。要は、現業と新規事業の両方がわかるわけじゃないですか。イノベーションは新しいことをいきなりやるんじゃなくて、ひとつひとつ既存のものを改善していくということで言えば、別になにかに活かさないってことはどの場にいてもないわけです。そういう意味で言うと、リボルビングで行ったり来たりするのが現業と新規事業とっていうのは理想的かなとも言えると思います。

角：１つ目のやつはやっぱり思いつきやすいんですよね。新規事業を育てるための部署とか社内を活性化していく部署に配置して・・・っていうのはあるんですけど、たしかに既存事業と新規事業の対立というか分断が発生するとかではなくて、そこをつなぐ役割になってもらうのはありますよね。

入山先生の『世界標準の経営理論』に「バウンダリースパナー」っていう「こっち側とあっち側の境界でそれぞれの領域をうまくつなぐ役目」の人が出てくるんですけど、両方の構造も気持ちもわかる人がいるとイノベーションも経営も進みやすいですよね。そういう人になってくださいっていう配置の仕方もたしかにアリだなって思いました。いきなり既存事業の部署に行くってだけではなくて、ちゃんと「こういう役割の人になってください」っていう意図も含めてお伝えすると、気持ちよく当人のポテンシャルを十分に発揮してもらうこともできるんじゃないでしょうか。ということで、食品メーカーCさん、ご参考にしていただければと思います。

回答のまとめ
1,新規事業経験者の戦略的配置パターン:
・オープンイノベーション推進やビジコン運営チームへの配置
・スタートアップや大学との連携推進チームへの配属
・新規事業の経験を活かした社内変革推進役としての活用
・新規事業プロセスに対する解像度と共感能力の活用

2,経験活用の二つの方向性:
・拡大再生産型：さらなる新規事業開発やDX推進、CVC設立などへの展開
・全社的企業革新型：リボルビングドア方式で既存事業と新規事業を行き来
・子会社経営者や取締役など「0から1」の経験を活かした経営ポジション
・バウンダリースパナーとして既存事業と新規事業の架け橋役を担う

今回ご紹介した内容は、以下のリンクから動画で視聴できます。