フィラメント公式YouTubeチャンネル『新規事業お悩み相談室』では、実際に新規事業に携わっている方々からお寄せいただいた質問やお悩みに、数々の新規事業の現場を見てきたスペシャリスト村上臣さん、グローバルなスタートアップ投資家として有名なリブライトパートナーズの蛯原健さん、そしてフィラメントCEOの角勝が相談員として回答しています。

本記事では、動画で配信している『新規事業お悩み相談室』を1分で読めるダイジェスト版としてお届けします。

今回いただいた相談は「社内新規事業の外部コンサル支援のタイミングについて」です。

質問者：
食品業界 Dさん

相談の背景や理由：
これから社内新規事業に取り組むことになり、外部コンサルタントへの支援依頼を検討中です。一方で費用の面も考慮しながら、どの段階から支援を依頼するべきか悩んでいます。あまりにも初期段階からの全面的なサポートは他力本願となってしまい、企業としての独自性や取り組む意義を希薄にしてしまうのではないかと感じます。通常、どのような範囲で外部の支援を求めるものなのでしょうか？

角：本日のご相談は自動車関連業界Fさんから「社内新規事業の外部コンサル支援のタイミングについて」です。蛯原さんからいかがでしょうか？

蛯原：我々のファンドのLP（リミテッド・パートナー）と言われる出資者の方々の中でも、コンサルタントや外部パートナーを全く利用していないケースは珍しいと言えます。アクセラレーションプログラムの運営会社や、我々のようなベンチャーキャピタルと連携している企業も多くあります。外部をどのように活用するかは、結論として会社によりますね。初期段階から大手戦略コンサルタントを関与させる場合もあれば、方針が定まった後に実務レイヤーのコンサルタントを起用する場合、あるいはハッカソンの運営といった具体的な実務のみを依頼する場合など、その形は様々です。

活用方法に唯一の正解はなく、組織の過去の経験やカルチャーに合う形であれば、どのような関わり方でも良いと考えられます。まずは社内の先輩方に、これまでの活用事例や経験について聞いてみるのも一つの手です。

角：なるほど。いただいた質問の中で「企業としての独自性や取り組む意義を希薄にしてしまうのではないか」というフレーズがありますよね。もしコンサルタントにすべてを委ねてしまうと、自分たちの実力が育たないのではないかという危惧を抱かれている雰囲気を感じました。そうした背景があるならば、初期段階から戦略コンサルタントにすべてを丸投げするような手法は合わないのではないかと感じていらっしゃるみたいな感じですかね。

蛯原：そうでしょうね。ただ一方で、かなり大きな企業さんになってくると、コンセンサスの形成がすごく大変で、正直外部コンサルに行ってもらった方がありがたいみたいな事情もあったりもしますね。

角：ボトムアップで進めていっても、最終的にはトップの意思決定が必要になる。しかし、どのような案を持っていっても上層部に粗探しをされ、否決されてしまう……というケースも少なくありません。そうした状況を想定するのであれば、最初から外部の戦略コンサルタントに介入してもらい、お墨付きを得ながら進める方が、結果としてスムーズに事が運ぶかもしれませんっていうことですね。ありがとうございます。続いて村上さんはいかがでしょうか？

村上：僕も、コンサルタントの活用はまさにケースバイケースだと思います。会社によって使い慣れているかどうかが大きく分かれます。日常的に企画段階からコンサルタントを導入している会社であれば、新規事業でもスムーズに活用できるでしょう。あるいは、エキスパートインタビューやUXリサーチ、パイロット版の制作など、特定の工程にのみ導入するケースもあります。

特によくあるのは、役員を説得するためにコンサルタントを「賢そうなフィルター」として活用するケースです。自分たちの意見を外部の権威を通して伝えることで、役員の合意を得やすくなり、役員側にとってもリスクヘッジになるという、超巨大企業ならではの力学が働きます。ただし、その場合は予算次第で内容が大きく変わります。有名な事例ですが、ガラケー時代のプラットフォームビジネスも、企画段階から外部の知見を借りて生まれたアイデアの一つであり、そこから数千億円規模の市場が創出されました。

目指している新規事業の規模が、新しい業界を創るほどの巨大なものであれば、国内外のエキスパートへのインタビューを含め、外部の専門組織に頼らざるを得ない面が正直あります。自社リソースだけでは限界があるからです。ただ、そうなると調査費用だけで億単位のコストがかかることも珍しくなく、実態としてそれが可能な予算規模なのかという点が課題になります。

角：４桁億円の規模のビジネスを作ろうみたいになると、コンサルに支払うフィーもそれ以外の本格的な初期投資も、すべてが桁違いのものになっていくでしょうね。

村上：そうですね。そういうこともありますし、経営陣が「このままでは非常に危険だ」という強い危機感を抱き、新しい事業を大規模に創出する必要性を痛感している状態で、相応のコストをかけて勝負に出るという決断が必要になるため、非常に大きな規模の話になってきます。

角：だとすると、社長が自分で勝手に１人で決めたみたいな感じじゃなくて、有名な戦略コンサルのアドバイスにも従ってやっていますよといったところが、株主などに対してのエクスキューズにもなるなど、いろんな理由になっていくっていうことなんでしょうね。戦略コンサルですごく有名なところにお願いするんだったら、そういう感じもあるっていうことですね。

一方でフィラメントでは、新規事業のビジネスコンテストのサポートから入るケースが多くあります。社内でコンテストを企画しても「良いアイデアが出ない」「応募が集まるか不安だ」といったお悩みに応じて、企画段階から一緒に考えます。社内公募にあたっては、社員の興味を引くためのコンテンツ作りや、ゲストを招いた講演会の実施なども行います。また、社長とゲストのパネルセッションを設けるなどして、トップのコミットメントを社内に周知する仕組み作りもサポートします。さらに、応募を検討している方と一緒にアイデアを練る「相談会」を開催するなど、初期の段階から伴走してアイデアを形にしていきます。私たちの大きな特徴は、こうしたプロセスを「楽しんで」行っている点です。上から目線で指導するのではなく、フラットな立場で一緒に楽しみながらアイデアを出していくのがフィラメントならではのスタイルです。このように初期のタイミングからご一緒できますので、ぜひお気軽にご相談ください。ということで、食品業界のディーさん、参考にしていただければと思います。

回答のまとめ
1,外部コンサル活用の基本的な考え方:
・外部コンサルやパートナーの活用は一般的であり、活用の有無自体が是非を分けるものではない
・初期から戦略設計に関与させる場合もあれば、特定工程のみを切り出して依頼する場合もある
・組織の経験値やカルチャーに適合した使い方を選ぶことが重要

2,導入タイミングを左右する組織的要因:
・社内合意形成やトップ意思決定の難易度が高い場合、外部の関与が推進力になる
・外部の権威性を通すことで意思決定リスクを分散できる側面がある
・新規事業の規模が大きいほど、外部知見への依存度と投資額は高くなる

今回ご紹介した内容は、以下のリンクから動画で視聴できます。